"Megaprojects and risk - An anatomy of ambition" heisst sein Buch und unser Thema.
Seriös aber pfiffig sieht er aus, Bent Flyvbjerg, und der Name ist auch cool. Bei den größeren Projekten, in denen ich in der Vergangenheit gewirkt habe, hätte ich ihn nach dem bißchen, was ich über ihn weiß, sehr gerne dabei gehabt. Dass er jetzt eine schöne, repräsentative Position inne hat (Professor in Oxford) und als Autor bekannt ist, fände ich zwar hinderlich, aber akzeptabel. Und andernfalls hätte ich ihn mir nicht er-google-n können, ziemlich sicher.
In letzter Zeit sprachen -und sprechen noch- viele über das Projekt BER, die große Verzögerung beim Bau des neuen Berliner Flughafens. Und ich höre die Leute dann immer sagen, dass sie echt nicht verstehen können, wie das passieren kann, oder wie man so blöd sein kann, oder andere Varianten gleichen Inhalts. Ein paar sagen auch spezifischere Dinge, vielleicht "Wieso haben die nicht darauf geachtet, dass die Feuermelder richtig angebracht werden?".
Ich finde sehr verwunderlich, dass Leute "sich das nicht vorstellen können". Ich denke dann: Man sieht das doch jeden Tag; massenweise Projekte laufen so (meiner Ansicht nach der Großteil aller Projekte). Und Du kannst Dir das immer noch nicht vorstellen? Und in vielen Situationen, wo ich das jemanden sagen höre, ist er selber gerade bei irgendeiner Kleinigkeit zu spät, bei der es eigentlich sehr einfach wäre, nicht zu spät zu sein. Das verstehe ich dann nicht ;-)
Das ist das schöne an Bent Flyvbjerg, der versteht es nicht nicht, und er erklärt es sogar, wie es ist mit den Projekten, in seinem Fall vor allem den großen. Und ich finde, er macht das auch ganz gut. Aber es gibt zwei Wirkmechanismen, die ich überaus wichtig in der Behinderung von Projekten finde, die er nicht erwähnt, und die erwähnt werden sollten. Einfach weil sie in fast jedem Projekt in Erscheinung treten.
Management Attention. Ein Projektparameter weicht vom Plan ab, und ein höherer Manager nimmt sich der Sache an. Wenn er das eindringlich genug und etwas streng tut, wird es unangenehm im Projekt und man wird sagen das Projekt habe "Managment Attention". Alle leiden, manche erzählen stolz, dass ihr Projekt das hat, aber niemand wird mehr Verantwortung übernehmen und kleine, wichtige Entscheidungen treffen oder voranbringen. Alle werden das machen, was man "Arsch an die Wand" nennt, alle Handlungen zurückfahren, nur das tun, was offiziell eingefordert wird, das auch noch mehrfach absichern und auf jeden Fall nicht selber denken. Transienter Projekt-Hirntod.
Almauftrieb. Die Chefetage merkt oder weiß, dass ein Projekt wirklich eine große Herausforderung ist, und man es mit entsprechend großen Mitteln ausstatten muss, und tut das, demonstrativ. Dann wissen alle Menschen in der näheren und weiteren Umgebung des Projektes, dass es da ein großes Bärenfell gibt, und alle werden sehr viel Mühe investieren, davon möglichst viel abzubekommen. Abteilungen wollen wachsen, Manager sich schlagkräftige Teams zusammenargumentieren, Lieferanten viel liefern. Es werden sehr viele Deppen in Erscheinung treten und laut sein und im freien Spiel der Kräfte dafür sorgen, dass die Leute die Ahnung haben, nicht tun können, was zu tun wäre.
Das sind meiner Ansicht nach die größten Killer in Projekten. Und übrigens würde ich als Projektmanager nehmen: psychologisch ausgebildete Kommunikationsmanager, die zuhören können. Alles andere ist Kinderkram.
Seriös aber pfiffig sieht er aus, Bent Flyvbjerg, und der Name ist auch cool. Bei den größeren Projekten, in denen ich in der Vergangenheit gewirkt habe, hätte ich ihn nach dem bißchen, was ich über ihn weiß, sehr gerne dabei gehabt. Dass er jetzt eine schöne, repräsentative Position inne hat (Professor in Oxford) und als Autor bekannt ist, fände ich zwar hinderlich, aber akzeptabel. Und andernfalls hätte ich ihn mir nicht er-google-n können, ziemlich sicher.
In letzter Zeit sprachen -und sprechen noch- viele über das Projekt BER, die große Verzögerung beim Bau des neuen Berliner Flughafens. Und ich höre die Leute dann immer sagen, dass sie echt nicht verstehen können, wie das passieren kann, oder wie man so blöd sein kann, oder andere Varianten gleichen Inhalts. Ein paar sagen auch spezifischere Dinge, vielleicht "Wieso haben die nicht darauf geachtet, dass die Feuermelder richtig angebracht werden?".
Ich finde sehr verwunderlich, dass Leute "sich das nicht vorstellen können". Ich denke dann: Man sieht das doch jeden Tag; massenweise Projekte laufen so (meiner Ansicht nach der Großteil aller Projekte). Und Du kannst Dir das immer noch nicht vorstellen? Und in vielen Situationen, wo ich das jemanden sagen höre, ist er selber gerade bei irgendeiner Kleinigkeit zu spät, bei der es eigentlich sehr einfach wäre, nicht zu spät zu sein. Das verstehe ich dann nicht ;-)
Das ist das schöne an Bent Flyvbjerg, der versteht es nicht nicht, und er erklärt es sogar, wie es ist mit den Projekten, in seinem Fall vor allem den großen. Und ich finde, er macht das auch ganz gut. Aber es gibt zwei Wirkmechanismen, die ich überaus wichtig in der Behinderung von Projekten finde, die er nicht erwähnt, und die erwähnt werden sollten. Einfach weil sie in fast jedem Projekt in Erscheinung treten.
Management Attention. Ein Projektparameter weicht vom Plan ab, und ein höherer Manager nimmt sich der Sache an. Wenn er das eindringlich genug und etwas streng tut, wird es unangenehm im Projekt und man wird sagen das Projekt habe "Managment Attention". Alle leiden, manche erzählen stolz, dass ihr Projekt das hat, aber niemand wird mehr Verantwortung übernehmen und kleine, wichtige Entscheidungen treffen oder voranbringen. Alle werden das machen, was man "Arsch an die Wand" nennt, alle Handlungen zurückfahren, nur das tun, was offiziell eingefordert wird, das auch noch mehrfach absichern und auf jeden Fall nicht selber denken. Transienter Projekt-Hirntod.
Almauftrieb. Die Chefetage merkt oder weiß, dass ein Projekt wirklich eine große Herausforderung ist, und man es mit entsprechend großen Mitteln ausstatten muss, und tut das, demonstrativ. Dann wissen alle Menschen in der näheren und weiteren Umgebung des Projektes, dass es da ein großes Bärenfell gibt, und alle werden sehr viel Mühe investieren, davon möglichst viel abzubekommen. Abteilungen wollen wachsen, Manager sich schlagkräftige Teams zusammenargumentieren, Lieferanten viel liefern. Es werden sehr viele Deppen in Erscheinung treten und laut sein und im freien Spiel der Kräfte dafür sorgen, dass die Leute die Ahnung haben, nicht tun können, was zu tun wäre.
Das sind meiner Ansicht nach die größten Killer in Projekten. Und übrigens würde ich als Projektmanager nehmen: psychologisch ausgebildete Kommunikationsmanager, die zuhören können. Alles andere ist Kinderkram.